BALANCE SCORECARD PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMİ

            Eylem olmadı mı, vizyon bir rüyadır. Vizyon olmadan eylem ise, zaman geçirmektedir. Eyleme sahip bir vizyon dünyayı değiştirebilir- Joel BARKER

Strateji firmaların ulaşmak istedikleri hedeflere gitmek istediği yoldur. Her departmanın farklı bir stratejisi olduğu gibi aynı zamanda bunlar bir uyum içinde de çalışmalıdırlar. Firmalar stratejilerini hazırlamak için ve stratejiler geliştirmek için çeşitli yollar deneyebilir, bunları ölçmelidirler. Sonuçların ölçümlenebilmesi en az gerçekleştirilen stratejiler kadar önemlidir. Önemli olan sonuçların doğru değerlendirilip, doğru yorumlanmasıdır. Sonuçlar istenileni vermiyorsa eğer başa dönmekte fayda var ve hata tespit edilmelidir. Bu yüzden bu alanda sonuçları etkili analiz edebilmek için farklı strateji araçları vardır. Bunlardan biri balance scorecard.

Balanced Scorecard kavramı, 1992’de Hadvard Business School’da çalışan Robert Kaplan, Arhur Howes Dickinson ve bir teknoloji ve danışma şirketinin kurucusu ve başkanı David Norton tarafından performans ölçme aracı olarak geliştirilmiştir. Kaplan ve Norton, “geleceğin örgütünde  performans ölçme” başlıklı, kısa dönemde karar almaya yardım edecek mali ölçümlerin açmazları ile süreç iyileştirme gibi maddi olmayan varlıklardaki düşük yatırımlara odaklanan bir çalışma yürütmüşlerdir. (ENSARİ,2005:49)

BSC, firmanın karnesidir. Firmanın anlık durumuna ortaya koyar ve yöneticilerin nereye gittiğini gösterir. Fakat BSC kavramı ortaya atılana kadar firma başarısının ölçüm metodu finansal getirilerdi. Tek bir ölçüm metodu koca bir firmanın başarı kriteri olması yanlıştır. Dr. William Edwards Deming’in şu sözünü hatırlatmaktadır. “Kara bakarak bir firmayı yönetmek dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzer. Dikiz aynası nerede olduğunuzu gösterir ancak nereye gittiğinizi göstermez” (Deming’den aktaran Afyon Kocatepe Üniversitesi,İİBF Dergisi, 2006,1,176) Firma finansal olarak kar ediyor olabilirdi fakat personel eğitilmiyor ve mutlu değilse burada şirket başarısından söz edilemezdi. Bu yüzden firma bütünüyle ele alınmalıydı. Bundan dolayı finansal performans göstergeleri kadar finansal olmayan performans göstergeleri de belirlenerek firmanın başarısının ölçülmesi, hedeflerle ortaya çıkan sonuçların bu göstergelere göre karşılaştırılması gerekmektedir. (Afyon Kocatepe Üniversitesi,İİBF Dergisi, 2006,1,176) Halen günümüzde de bir çok firma için bu geçerlidir. BSC, ülkemizde ise 1197 yılında ilk kez Arçelik tarafından uygulamaya alınarak kullanılmaya başlanmıştır.

BSC’yi 4 ana konu oluşmaktaydı. Bunlar, finansal boyut, müşteri boyutu, iç süreçler boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu. Firma, finansal boyutu ile ekonomik durumuna, müşteri ilişkileri ve değer pazarlaması ile pazar yaratmayla müşteri boyutunu, firma içinde iletişim ve iş akışı, tedarik süreci gibi konuları, vizyon ve yeniliklere açıklık, personel eğitimi konulara öğrenme ve gelişme boyutu ile inceleyebilir. Firma, bu ana 4 başlık altında başarısını ölçebilir, bir tanesinin başarısı ile firmanın başarısından söz edemeyiz. BSC yöneticilere, işletmenin vizyon ve stratejisinin, bir dizi tutarlı performans göstergesi haline dönüştürüldüğü geniş kapsamlı bir çerçeve sunmaya yardımcı olmaktadır. Burada önemli olan çeşitli ölçüm şekilleriyle işletmenin temel amaçları arasında bağlantılar kurmaktır. göstergelere benzetmişlerdir. Bir uçağın yönlendirilmesi ve uçurulması gibi karmaşık bir iş için pilotların uçuşun pek çok yönüne ilişkin ayrıntılı bilgilere gereksinimleri vardır. Yakıt, hız, yükseklik, varış noktası, var olan ve öngörülen  ortamın durumunu özetleyen bilgiler gereklidir. Bu durumda yalnızca tek bir göstergeye güvenmek ölümcül sonuçlar doğurabilir (Kaplan ve Norton’dan aktaran Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 2010,3,3)

 

Bu dört boyutta performans ölçümlerinin gerçekleştirilmesi için bazı soruların

cevaplandırılması gerekmektedir. Bu sorular; “firmamız hangi finansal hedeflere ulaşırsa ortaklar veya firma sahipleri tarafından başarılı kabul edilecektir? Firma vizyonuna ulaşması için müşterileri tarafından nasıl algılanmalıdır? Firma müşterileri tatmin etmek için hangi içsel süreçlerde mükemmelliği hedeflemelidir? Firma vizyonuna ulaşması için nasıl bir kurumsal öğrenme ve büyüme modeline sahip olmalıdır?”(Ağça’dan aktaran Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 2010,3,4)

            Vizyon, misyon ve değerler firmaların kim olduklarını gösteren maddi olmayan varlıklarıdır. Vizyonu ile olmak istedikleri yeri, misyon ile ne olduklarını ve değer ise misyon ile vizyon arasında köprü görevi görmektedir. Firmanın neye değer verdiğini, sahip olduğu misyonu ile elde etmek istediği vizyonuna ulaşmak için değerleri ile ulaşabilir. Ancak bir çok firma bunların sadece sözde kayda değer bir şey olduğunu kabul edip üstünde çok durmamaktadırlar. Bu yüzden de gitmek istedikleri yönü tam kestiremiyorlar. Kendi tanımayan firma etkili strateji oluşturma konusunda da güçlük çeker. Nerede olmak istediğine kara vermeyen firma da etkili stratejiler geliştiremez. Bunlar başarısızlıkların ana sebepleri arasındadır. Müşterileri ile iyi ilişkiler geliştiremez ise yine başarısızlıkla karşı karşıya kalırlar. Tüm bunlar BSC kavramı örtüşmektedir.

            Yapılan araştırmalar iş görenlerin sadece %5’inin işletmelerinin stratejilerini anladığını, yöneticilerin sadece %25’inin teşvik primleri ile strateji arasında ilişki kurduğunu, işletmelerin %60’ının bütçe ve strateji ile ilişki kurmadığını ve üst kademe yöneticilerin %85’inin stratejileri üzerinde ayda bir saatten daha az bir zaman harcadığını göstermiştir. (Niven’den alıntılayan Yönetim Bilimleri Dergisi,2010,8,210) Başka araştırmalar ise büyük Amerikan firmalarından %80’inin performans sistemlerini değiştirmek istediğini ortaya koymaktadır. Bu problemin temelinde performans değerlendirmelerinde sadece finansal ölçütlerin kullanılması yatmaktadır. (Niven’den alıntılayan Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi 2008,10,249)

Gerçekten de BSC Collaborative’in Eylül 2000’de yapmış olduğu bir

ankette, işletmelerin %66’sı organizasyonu strateji ile aynı doğrultuya getirmek,

%61’i örgütsel sinerji sağlamak, %57’si stratejik bir yönetim sistemi kurmak, %54’ü

strateji ile planlama ve bütçelemeyi birbirine bağlamak, %51’i stratejik hedefler

koymak, %50’si stratejik öncelikleri belirlemek, %47’si de işgörenlerin amaçlarının

işletme stratejisi ile aynı yönde olmasını sağlamak maksadıyla Dengeli Başarı

Göstergesi’ni kullanmaya başladığını belirtmiştir. (Downing’den alıntılayan Yönetim Bilimleri Dergisi,2010,8.208)

Eğer işletme çalışanlarını eğitime tabi tutarsa (öğrenme ve gelişme boyutu), çalışanlar, yeni mamulleri geliştirmeleri (içsel süreç boyutu) konusunda uzmanlık sahibi olacaklardır. Buna bağlı olarak, katma değer yaratan faaliyetlerin rakiplerine göre daha hızlı gerçekleştirilmesi  durumunda müşteri sadakatinde (müşteri boyutu) artış sağlanacaktır. Sadakati artan bir müşteri grubunun istek ve beklentilerine cevap vermek, işletmenin varlık devir hızında artış (finansal boyut) olmasına sağlayacaktır. (Sosyal Bilimler Dergisi 2005,226)

Balanced Scorecard – kurumsal karne şablonu https://www.burcuyularci.com.tr/ ERİŞİM: 25 KASIM 2016

 

1.FİNANSAL BOYUT

Finansal sonuçlar kısa vadelidir oysa stratejiler uzun vadelidir. Firma kısa vadede elde ettiği finansal başarıları uzun vadede stratejiye dökemediği takdirde firmanın geleceği tehlikeyi düşmektedir.

Klasik performans ölçütleri mevcut içsel sürece ve işleyişe odaklanıp kontrol altında tutmaya ve geliştirmeye odaklanırken, BSC, müşteri beklentileri ve finansal amaçlara ulaşmayı sağlayacak yeni süreçleri tanımlamaktadır.( Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,2013,2,306)

BSC kavramından önce geçmiş döneme ait finansal veriler ile başarılar test ediliyor. Artan rekabet ortamı ve yeni değişimlerle beklentilerin değişmesi sonucunda geçmiş verilerle gelecek stratejileri oluşturmak güç. Bu gelecek stratejileri oluşturulsa bile etkili olamayabiliyor. Rakiplerin yeni atakları firmaları gelecek planlarını etkilemektedir. Finansal başarılarının yanında örgüt başarıları da değerlendirmeye alınmalıdır ki balance scorecard denge de olsun. Geçmişe ait faaliyetlerin finansal ölçütler ile değerlendirilmesi yöneticileri, geleceğe yönelik hareket tarzlarını ve stratejileri belirlemekte yanlış yönlendirmektedir. (Sosyal Bilimler Dergisi 2005,225)

Ancak her şeye rağmen firmalar kar etmek için kurulmuşlardır. En önemli kriter kazanç sağlamaktır. Firmada finansal geliri etkileyen tüm öğeler incelenmelidir.

Kaplan ve Norton finansal hedefleri seçmede aşağıdaki sınıflamayı önermektedir. (Kaplan ve Norton’dan alıntılayan Ensari, 2005:58)

+Gelir Artışı

-yeni ürünler

-mevcut ürünlerin yeni uygulamaları

-yeni müşteriler ve pazarlar

-yeni ilişkiler

-yeni ücretlendirme stratejisi

+Maliyeti Azaltma/Verimliliği Artırma

-gelir verimliliğini artırma

-birim maliyeti azaltma

-intranet yerine yüz yüze iletişimi geliştirme

-çalışma masraflarını azaltma

+Malvarlığından Yararlanma/Yatırım Stratejisi

-kullanılan sermayenin getirisi

-sermaye yatırım süreçleri

-risk yönetimi

-gelir kaynakları

-borç düzeyi

 

2.MÜŞTERİ BOYUTU

Bu bölümde firmanın müşterileri olan ilişkileri, onlarla iletişim yolları ve müşteriyi tatmin etme yolları ele alınmaktadır. Müşteri fiyattan memnun mu, müşteri ürünümüze ne kadar ödemeye razı olur, ürün ve hizmetlerimizden ne derece memnun, ürünlerimizin tedarik süreleri ne kadar kısa? Bu gibi etkenler müşteriyi markaya çeken unsurlar arasındandır. Müşteriyi ne kadar elde tutarsanız finansal başarınıza o kadar destek çıkmış olursunuz. BSC’de müşteri boyutundaki püf nokta müşteriyi elde tutma ve müşterinin firmaya getirisidir. Kotler’in dediği gibi yeni bir müşteri kazanmanın maliyeti elde müşterinin maliyetinden 5 kat daha maliyetlidir. Kaplan ve Norton’da burada bu yönde bir oluşuma işaret etmektedir. Balance scorecard sistemiyle firmayı değerlendirerek müşteriyi tutma kapasitesiyle gelecek stratejilerin oluşmasına yardımcı olmaya çalışılmıştır.

Müşteri boyutunun temel sonuç ölçütleri; müşteri elde tutma,

yeni müşteri kazanma, müşteri tatmini, müşteri karlılığı, hedeflenen bölümlerdeki pazar/ müşteri payı ve marka değeridir (Kaplan ve Norton’dan aktaran Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 2010,3,7)

3.İÇ SÜREÇLER BOYUTU

Finansal boyutta ve müşteri boyutunda belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi için işletmenin iç süreçlerinde neler yapabileceği sorusuna cevap aranmalıdır. (Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 2010,3,7)

Müşterilerini tatmin eden firmalar doğrudan finansal başarıları beraberinde gelmektedir. Hem kazançları arttığı gibi tatmin ettiği müşteriler sayesinde pazar payıda artmaktadır. İç süreçler, firma stratejilerinin gerçekleştirme yolunda izlediği strateji sürecidir. Bu bölüm bir anlamda denetim bölümüdür. Firmanın hangi yöne, nasıl gittiğini görmesini sağlar. Eğer yanlış yöne gidiyorsa başa dönüp tekrar istediği yöne gitmesi için yardımcı olur.

Müşterilerimizi nasıl tatmin edebiliriz? Müşteri beklenti ve ihtiyaçlarını nasıl karşılayabiliriz gibi sorunların sorulduğu  yerde burasıdır. Müşterilerin, firmayı neden tercih ettiğini öğrenip buna göre operasyonel stratejiler geliştirilmelidir.

Scorecard’da ölçüldüğü gibi operasyonel performansı artan finansal performansa dönüştürmede bir başarısızlık, yöneticileri, şirketin stratejisini yada  uygulama planlarını yeniden gözden geçirmeleri için yönetim kurullarına geri dönmelerine sevk etmektedir. (Ensari,2005:60)

4.ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU

Diğer boyutlar neyin yapılması gerektiğini ve nasıl yapılması gerektiğini tanımlarken, öğrenme ve gelişim boyutu, bu operasyonların gerçekleşmesi için ihtiyaç duyulacak insan gücü ve niteliklerini, araç-gereçleri, teknolojiyi tanımlar ve tanımlanan alt yapı gereklerinin elde edilme sürecini açıklar (Akgül’den aktaran Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 2010,3,8)

            Bildiklerini personeline aktaran işveren, alanında uzmanlaştırma yönünde eğitimler alan firma BSC’nin dördüncü öğesi olan öğrenme ve gelişme boyutuna ulaşmıştır. Firmanın ar-ge görevini öğrenme ve gelişme boyutu üstlenmektedir. Finansal başarılar için müşteri stratejilerinin etkili olması gerekmektedir, bu stratejilerin denetimi iç süreçlerden geçmektedir. Bu stratejilerin gerçekleşmesi için insan sermayesi, bilgi sermayesi ve örgütsel sermayenin tedariği için öğrenme ve gelişme boyutunda incelenmektedir. Personel, bu stratejiyi gerçekleştirebilmek için yeteri kadar bilgiye sahip mi? Firma işleyişini yönetecek sisteme sahip miyiz? Firmanın iç süreçlerini objektif olarak kim ve nasıl yönetecek?

Öğrenme ve geliştirme boyutunca personel motivasyonunu artırma, verimliliği artıma iş görme hevesini artıracaktır. Bu doğrudan müşteri ile olan ilişkilerin sağlıklı olmasına neden olacak ve tabi finansal başarıları beraberinde getirecektir. Firma en başında belirlemiş olduğu vizyonuna ulaşmak için öğrenme ve gelişme alt yapı yolunu kullanarak ulaşabilir.

Finansal başarı tek başına bir başarı değildir. Bu tek başına bir ölçüt değildir. BSC kavramına göre finansal başarı, bir sonuçtur. Bu sonuca ulaşmak için müşteri ilişkileri, pazar payı ve üretimde başarıyı, iç süreçlerde etkin yol haritası ile öğrenme ve geliştirme ile nitelikli personel ve teknik alt yapıyla ulaşılabilir. BSC bir bina gibidir, bu binayı oluşturan bu dört ana kolondan etkin başarı gerçekleşmesi gerekmektedir.

 

KAYNAKÇA

ENSAR Hoşcan: 21.yy Okulları için Etkili Bir Stratejik Yönetim Aracı: Balanced Scorecard (İstanbul,Sistem Yayıncılık,2005)

GÜNER, M. Fatih. “Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balanced Scorecard.” İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi 10.1 (2008): 1-19.

Kaygusuz, S. Y. (2005). İşletmelerde Strateji Tabanlı Sorumluluk Muhasebesi Sistemi.

Bekmezci, M. (2010). Stratejik bir yönetim yaklaşımı olan dengeli başarı göstergesi (balanced scorecard)’nin Türkiye’nin en büyük 500 firmasına uygulanması.

Veysel, A. Ğ. C. A., & TUNÇER, A. G. E. ÇOK BOYUTLU PERFORMANS DEĞERLEME MODELLER VE BR BALANCED SCORECARD UYGULAMASI.

KUĞU, T. D., & KIRLI, M. (2013). İşletme Performansının Değerlendirilmesinde Bir Yenilikçi Yönetim Muhasebesi Aracı Olarak Balanced Scorecard Uygulaması. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi18(2).

Yildiz, M. S., Karagöz, Y., & MESCİ, M. (2010). PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE SÜREÇ YÖNETİM ARACI BALANCED SCORECARD’IN BOYUTLARINA KATILIM DÜZEYİ: KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ SANAYİ İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi24(3).

Balanced Scorecard (Dengeli Ölçüm Karnesi) nedir? Kurum Karnesi ….

YAZI TARAFIMCA ARAŞTIRILIP, YAZILMIŞTIR.